Der Projektleiter und Störmanöver

Der Projektleiter und Störmanöver – ein neues Interview mit Herrn Dr. Martin Moss anhand eines Praxisbeispiels aus seinem Coaching.

Der Projektleiter und Störmanöver – ein Praxisbeispiel im Coaching von Dr. Martin Moss aus der Reihe „Erfolgreiche Projekte“.

Frage: Wie war die Ausgangssituation in diesem Projekt?

Dr. Martin Moss:
Einer meiner Coaching Kunden wurde als Projektleiter beauftragt, in einem großen Unternehmen ein Softwareprojekt durchzuführen.

Bei diesem Projekt ging es darum, in einem Bereich eine High-Tech Lösung einzubringen das die neue Softwarelösung bei Interesse auch von anderen Bereiche des Unternehmens genutzt werden kann.

Um den vertraglichen Rahmen dafür zu schaffen, wurde ein Teilprojekt Rahmenvertrag gestartet. Zum einen ging es beim Projekt um die technische Umsetzung und zum anderen wurde mit dem Teilprojekt der Rahmenvertrag angestrebt. Der Rahmenvertrag sollte die Bedingungen für den Kauf der Software durch andere Bereiche regeln.

Der Projektleiter stimmte sehr schnell seine Vorgehensweisen mit dem Projektteam ab. Die Arbeitspakete, die für das Teilprojekt nötig waren, bedurften auch das Wissen eines hochrangigen Fachexperten, der darauf spezialisiert war.

Dieser definierte eigenständig seine Vorgehensweise, seine Arbeitspakete und legte den Zeitrahmen, den er dafür benötigen würde fest. Unter dem Strich waren es drei Wochen, die er benötigte, um alle Informationen für das Teilprojekt Rahmenvertrag zu liefern.

Frage: Aus Ihrer Sicht Herr Dr. Moss, was waren die größten Probleme in diesem IT-Projekt?

Dr. Martin Moss:
Nach zwei Monaten, als mein Coaching Kunde, der Projektleiter, noch immer nicht alle Informationen vom Fachexperten erhalten hatte, kam ihm diese Sache doch recht komisch vor.

Denn bei den angesetzten Regelmeetings schob der Fachexperte immer wieder seinen Abgabetermin nach hinten.

Frage: Welche Vorgehensweise nutzen Sie bei Ihrer Methode zur Projektsteuerung?

Dr. Martin Moss:
In meiner Projektsteuerungsmethode „Bridging for Motivation“ setze ich drei Schritte ein, welche dem Projektleiter helfen sollen, ein Projekt erfolgreich und effektiv abzuschließen. Erster Schritt ist es, die Symptome zu Erkennen, dann die Ursache(n) zu Entschlüsseln und schließlich die Blockade(n) zu Lösen. Damit lösen wir die Fragen:

– Was geht da vor?
– Warum geschieht es so?
– Wie ist das Problem vom Projektleiter zu lösen?

Dafür nutze ich als Basis das Winning Team System, mit dem die Projektbeteiligten strukturiert erfasst werden.

Und natürlich gibt es auch hier Unterschiede zwischen Theorie und Praxis, denn nichts geschieht exakt so, wie es im Buche steht. Doch ist die Hauptaufgabe vom Projektleiter zusammen mit seinem Team schnell und vor allem effektiv das Projektziel zu erreichen.

Frage: Welche vorrangigen Symptome haben Sie bei diesem Projekt hauptsächlich gefunden?

Dr. Martin Moss:
Als erstens hat der Fachexperte seine Arbeitsergebnisse immer wieder hinaus gezögert. Immer wenn er etwas abliefern sollte, hat er dem Projektleiter Schwierigkeiten und Probleme angegeben, die die pünktliche Lieferung verzögerte hatten, und anschließend hat er das Abgabedatum nach hinten verschoben.

Versprochen hatte er drei Wochen und zwischenzeitlich waren es zwei Monate und er hat noch immer nicht alle Informationen an das Teilprojekt geliefert.

Da die Lieferung der benötigten Informationen noch nicht auf dem kritischen Pfad lag, sah der Projektleiter darin noch keine Dramatik. Denn erst wenn ein Arbeitspaket, in diesem Fall die Lieferung von Informationen, auf dem kritischen Pfad liegt, beeinflusst das die Zeitachse des Projektes. Als kritischer Pfad wird von mir die unausgeführte Aufgabe genannt, welche dazu führt, dass durch das stetige Verschieben der Aufgabe, auch das Projektende verschoben werden muss.

Zwar war die Situation noch nicht so weit, doch gäbe es einen weiteren Monat Verzug, dann wäre der kritische Pfad erreicht. Leider ist dies auch genau so gekommen und der Endtermin des Teilprojektes Rahmenvertrag war in Gefahr.

Der Projektleiter konnte eine zweite Auffälligkeit aus machen. Der Fachexperte beteuerte bei einem Projektteam Meeting vor allen Teilnehmern, er habe nie versprochen, diese Arbeitsergebnisse zu liefern. Und dass, obwohl er immer bei den Besprechungen anwesend war und kleine Fortschritte gemeldet hat.

Diese Beteuerung verstand niemand, doch war es eine klare Aussage. Er hatte damit die Erwartungen, die der Projektleiter in ihn gesetzt hatte, die er ja vor zweieinhalb Monaten selbst versprochen hatte, nun abgewiesen.

Noch ein sehr auffallendes drittes Symptom konnte bei ihm bemerkt werden. Er hatte nichts unternommen, um einer Eskalation aus dem Wege zu gehen. Denn nun nach drei Monaten, als seine fehlenden Arbeitsergebnisse das Teilprojekt beeinflussten, unternahm er nichts zur Lösung des Dilemmas.

Mit seinem Verhalten vermittelte er dem Projektleiter den Eindruck, es geradezu auf die Eskalation abgesehen zu haben, da er als einziger nicht in die selbe Richtung gezogen hat, wie alle anderen Projektteammitglieder.

Das Fundament, das der Projektleiter aufgestellt hatte, war sensationell, die Aussichten auf den Erfolg sehr viel versprechend, doch aus ungeklärten Gründen hatte diese Person nichts geliefert. Denn er war sich sehr wohl darüber im Klaren, dass ohne sein Zutun das Teilprojekt nicht ins Ziel kommen würde.

Frage: Was verstehen Sie unter einem „Winning Project Team“?

Dr. Martin Moss:
Die Arbeit verrichtet sich nicht von alleine. Das Projektteam erledigt die Arbeit. Nur wenn alle in diesem Team gemeinsam an einem Strang ziehen und auf das Projektziel hin arbeiten, sehr aktiv und freiwillig, besteht die Möglichkeit, das Projekt erfolgreich und effektiv abzuschließen.

Frage: Was war das Ergebnis dieser Ursachenanalyse?

Dr. Martin Moss:
Die Analyse der Ursache – Mein Coaching Kunde und ich haben gemeinsam die gefundenen Symptome in die Checkliste meiner Methodik aufgenommen, am Ende einen Bruchstrich gezogen und dadurch die Ursache erkannt. Nun hatten wir eine Idee, warum der Fachexperte sich so verhielt.

Diese spezielle Ursachenanalyse war nebenbei gesagt, sehr anspruchsvoll.
Am Ende einer Besprechung des Lenkungsausschuss ließ der Projektsponsor einen wichtigen Kommentar fallen. Bei besagter Besprechung wurde gerade präsentiert, wie es von der Zeit her mit dem Teilprojekt Rahmenvertrag aussah. Der Projektsponsor teilte uns so ganz nebenbei mit, dass der Fachexperte vor kurzem ein sehr ähnliches Projekt am Start hatte, welches er nie zum Ende geführt hatte.

Es stellt sich zudem heraus, dass der Projektsponsor früher der Mitarbeiter des Fachexperten war. Der Fachexperte war Abteilungsleiter gewesen, was er dato nicht mehr war.

Daraufhin haben der Projektleiter und ich erneut die Ursachenanalyse durchgesehen und konnten die Ursache aus unserer Sicht ermitteln. Wir erkannten die Wahrheit, in dem was uns der Projektsponsor mitgeteilt hatte.

Wir verstanden jetzt, dass es zwischen dem Projektsponsor und dem Fachexperten eine große persönliche Diskrepanz gab. Diese persönliche Spannung muss gewaltig gewesen sein und einen tiefen Riss hinterlassen haben, was im Projekt nicht zu lösen war.

Um es ganz klar auszudrücken, Bridging for Motivation wird als Projektsteuerungsmethode nur im Arbeitsumfeld eingesetzt. Gibt es allerdings persönliche Differenzen zwischen zwei Personen, können wir oder der Projektleiter diese nicht lösen. Es gilt, eine andere Lösung zu finden, die nicht von der Beziehung dieser beiden Personen abhängt.

Frage: Welche Empfehlung hatten Sie für den Projektleiter? Was war die Lösung für dieses spezielle Projekt?

Dr. Martin Moss:
Es gilt die Ursache individuell aufzulösen. Wie bereits erläutert, können wir die persönlichen Zwistigkeiten der beiden Personen nicht verändern. Dazu ist die Zeit zu knapp, noch ist es der Sinn dieser Methodik dies zu tun. Bei Bridging for Motivation geht es einzig und allein um das Arbeitsumfeld und das Projekt.

Nun, wie sind wir vorgegangen? Der Projektleiter hat auf meine Empfehlung hin, aus dem Teilprojekt Rahmenvertrag ein Sekundärziel des Gesamtprojektes gemacht.

In meinem Kurs „ProjektStartTurbo“ erläutere ich ausführlich das Warum, Wieso, und Weshalb der Primär- und Sekundärziele sowie der Zielsetzung allgemein.

Um es hier ganz kurz zu erklären, ohne das Erreichen der Primärziele gilt das Projekt als gescheitert. Alle Sekundärziele, die der Projektleiter mit seinem Team setzt, sollten natürlich ebenfalls erreicht werden. Doch auch wenn diese später realisiert werden, ändert dies nichts am Ergebnis, denn das Projektziel wurde dennoch erfüllt.

Der Projektleiter hat die Erstellung des Rahmenvertrag in Phase 2 geschoben. Dies musste natürlich auch dem Lenkungsausschuss präsentiert und von diesem genehmigt werden. Letztendlich haben der Projektsponsor und Leiter des zentralen Einkaufs dies abgesegnet. Der Rahmenvertrag wurde somit in Phase 2 verschoben.

Frage: Wie hat sich das Projekt weiter entwickelt? Haben diese Massnahmen zum Erfolg geführt?

Dr. Martin Moss:
Die Software wurde für den ersten Bereich, für den sie ursprünglich gedacht war, richtig und rechtzeitig, also termingerecht eingeführt. Das Projekt wurde ein wahrer Erfolg, da das Primärziel erreicht werden konnte.

Besonders in Hinblick auf die schwierige Herausforderung einen Arbeitsmodus – ein Winning Project Team – zu schaffen, dass das Projekt noch erfolgreich durchgeführt werden konnte.

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