Übertriebenes Projektcontrolling zeigt Misstrauen

Projektcontrolling kann Misstrauen anzeigen – Hier ein Interview mit Dr. Martin Moss zum Thema Projektcontrolling. Die Ergebnisse resultieren aus einem konkreten Beispiel aus dem Coaching-Alltag, bei dem Dr. Martin Moss um Hilfe gebeten wurde und in kurzer Zeit mit seinem Umgang mit dem Projektcontrolling Erfolg verbuchen konnte.

Projektcontrolling kann Misstrauen anzeigen – ein  Praxisbeispiel im Coaching von Dr. Martin Moss aus der Reihe „Erfolgreiche IT-Projekte“.

Frage: Wie war die Ausgangssituation in diesem Projekt?

Dr. Martin Moss:
Mein Coaching-Kunde war Projektleiter bei einem Dienstleistungsunternehmen und dieses Dienstleistungsunternehmen sollte ein umfangreiches Rollout für ein großes Industrieunternehmen durchführen.

Schon in den ersten Phasen des Projektes bemerkte mein Coaching-Kunde recht schnell, dass die Anforderungen des Projektsponsors an das Reporting und Projektcontrolling immer umfangreicher wurden. Das heißt, dass immer mehr Berichte zu erstellen waren und diese Berichte enthielten immer mehr Details, die der Projektsponsor verlangte.

Frage: Aus Ihrer Sicht Herr Dr. Moss, was waren die größten Probleme in diesem IT-Projekt?

Dr. Martin Moss:
Das Projektcontrolling war sehr detailliert und umfangreich. Es hatte den Charakter von einem „Big brother is watching you“. Natürlich wollte der Projektsponsor genau das auch erreichen. Doch es führte dazu, dass es beim Projektteam dementsprechend negativ ankam.

Man hat bei diesem Projektcontrolling ganz klar gesehen, dass der Aufwand extrem hoch war, um die eingeforderten Anforderungen zu erfüllen und man hatte ebenso das Gefühl: hier wird einem nicht vertraut. Dies war der Grund und Auslöser für den Projektleiter, mich um Unterstützung bei diesem Projekt zu bitten.

Frage: Welche Vorgehensweise nutzen Sie bei Ihrer Methode zur Projektsteuerung?

Dr. Martin Moss:
Meine Projektsteuerungsmethode umfasst drei Schritte, die sich bewährt haben. Dies sind: Erkennen, Entschlüsseln und Lösen. Die Vorgehensweise bei einem Projekt verlaufen nicht immer nach dem Schulbuch. Hauptaufgabe aus meiner Sicht, ist bei jedem Projekt, ob mit oder ohne ein solch aufwendiges Projektcontrolling, gemeinsam mit dem Team schnell und effektiv das Projektziel zu erreichen.

Frage: Welche vorrangigen Symptome haben Sie bei diesem Projekt hauptsächlich gefunden?

Dr. Martin Moss:
Im ersten Schritt – dem Erkennen – haben wir uns alle Symptome angesehen, die in dieser Situation offensichtlich waren. Das erste Symptom habe ich Ihnen schon genannt. Es war die Tatsache, dass das Projektcontrolling und damit das gesamte Berichtswesen immer mehr in die Richtung „Big brother is watching you“ verrutscht ist. Das heißt, das Projektcontrolling wurde immer umfangreicher, intensiver, detaillierter und auch die Zyklen, in denen ein Rapport abzugeben war, wurden immer kürzer.

Ein zweites Symptom, das uns auffiel, waren die Reaktionen des Sponsors bei Veränderungen des Projektleiters hinsichtlich der Organisation. Änderungen der Prozesse und Strukturen im Projekt lehnte der Projektsponsor zum größten Teil ab. Es wurde hier immer wieder betont: „Nein, wir machen so weiter, wie bis jetzt, das sind die Vorgaben, bitte halten Sie sich daran.“

Und das dritte Symptom war, dass der Projektsponsor plötzlich auf der operativen Ebene eingriff. Er überging den Projektleiter und sprach ohne dessen Wissen und Zustimmung mit Mitgliedern des Projektteams, was dem Projektleiter selbstverständlich nicht Recht war. So entstanden Dissonanzen zwischen beiden Parteien, dem Projektleiter samt Projektteam und dem Projektsponsor dieses Projektes.

Anhand dieser drei Symptome wird deutlich, dass eine Person nicht richtig mit dem Team mitging. Der Projektleiter versuchte zwar immer, das gesamte Team in die richtige Richtung zu lenken, doch das fiel ihm immer schwerer, denn er konnte viele Dinge, die er einführen wollte und benötigte, um das Projekt in einen Leichtlauf zu lenken, nicht umsetzen.

Des Weiteren haben Sachverhalte, wie etwa das umfangreiche Projektcontrolling, ihn viel Zeit gekostet oder auch die Überraschungen sowie die Interaktion durch den Projektsponsors mit den entsprechenden Personen auf dem operativen Level. Es waren diese Überraschungen, die schlichtweg viel Unruhe in das Projekt brachten.
Und genau hier setzten wir mit unserer Projektsteuerung an. Unser Ziel war, dass alle am gleichen Strang ziehen und in die gleiche Richtung marschieren. In diesem konkreten Fall eben auch der Projektsponsor. Denn dieser war gefühlsmäßig nicht auf der Teamseite.

Frage: Was verstehen Sie unter einem „Winning Project Team“?

Dr. Martin Moss:
Wer macht denn die Arbeit im Projekt? Das Projektteam macht sie. Und nur wenn dieses Team gemeinsam an einem Strang zieht, um zum gleichen Projektziel zu gelangen und das noch aktiv und freiwillig, dann hat ein Projektleiter eine gute Chance, das Projekt erfolgreich umzusetzen.

Frage: Was war das Ergebnis dieser Ursachenanalyse?

Dr. Martin Moss:
Die Ursachenanalyse ist der zweite Schritt meiner Vorgehensweise. Wir haben alle Symptome in unsere Checkliste eingefügt, haben darunter einen Bruchstrich gezogen und dadurch haben wir verstanden, was die Ursache dieses Verhaltens aus unserer Sicht war.

Der Projektsponsor hatte anscheinend das Vertrauen in den Projektleiter verloren. Aus der Sicht des Sponsors hätte dieses Projekt wesentlich schneller Fortschritte machen müssen, als es tatsächlich geschah. Und genau deswegen hat der Projektsponsor immer mehr Berichte verlangt, immer mehr Detailinformationen vom Projektleiter erbeten. Er wollte sehen, wo das Projekt stand und welche Fortschritte erzielt wurden.

Auch aus diesem Grund verhinderte er sämtliche Ideen für die Umstrukturierung zur Verbesserung der Abläufe. Aus seiner Sicht wäre das unnötige Zeitverschwendung gewesen. Er war nicht überzeugt, dass diese Ideen etwas bringen würden. Er wollte, dass der Projektleiter sich mehr auf den Fortschritt der Dinge konzentriert statt auf die Umorganisation. Dabei übersah er, dass er selbst sehr viel Kapazität des Projektleiters durch dieses sehr umfangreiche Projektcontrolling verbrauchte.

Und ebenso wurde klar, warum das dritte Symptom auftrat, dass der Projektsponsor mit den Kollegen sprach, über den Kopf des Projektleiters hinweg. Er wollte sich selbst einen Überblick verschaffen.

Frage: Welche Empfehlung hatten Sie für den Projektleiter? Was war die Lösung für dieses spezielle Projekt?

Dr. Martin Moss:
Die Lösung aus der Projektsteuerung, die Sie jetzt von mir erfahren, gilt natürlich nur für diese eine konkrete Situation, für dieses spezielle Projekt, mit diesem Projektteam und diesem Projektumfeld. Auch wenn Sie in Ihrem Projekten ähnliche Symptome haben, eine Ursachenanalyse ist immer zwingend notwendig, von der dann im dritten Schritt die Lösung abzuleiten ist.

Was haben wir gemacht? Wir haben ganz klar gesehen, dass wir das Vertrauen des Projektsponsors wiederherstellen müssen. Da dieses Vertrauen für den Projektsponsor verbunden mit den sichtbaren Projektfortschritt war, mussten wir schnell Fortschritte erzielen.

Dazu hat der Projekteiter, wie im Coaching besprochen, ein Teilprojekt ausgewählt. Er hat in diesem Teilprojekt, entgegen den Vorgaben des Sponsors, seine Ideen und einige zusätzliche Anregungen von mir, umgesetzt, damit er ein Winning Project Team aufbauen konnte. Dieses Winning Project Team konnte recht gut und schnell aufgebaut werden und es hat dann auch die ersten Ziele des Teilprojekts zügig in Angriff genommen.

Frage: Wie hat sich das Projekt weiter entwickelt? Haben diese Maßnahmen zum Erfolg geführt?

Dr. Martin Moss:Das Teilprojekt, das diese Veränderungen erfahren hatte, zeichnete sich jetzt durch ein Winning Project Team aus, das sehr schnell Vorschritt gezeigt hat und dann auch sein Ziel erreicht hat.

Mit diesen Vorschritten gewann der Projektsponsor dann nach und nach wieder das Vertrauen in den Projektleiter. Dieses Vertrauen hatte der Projektleiter dringend benötigt, damit er das Gesamtprojekt weiter in Ruhe und mit weniger Projektcontrolling durchführen konnte.

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