Projekte erfolgreich managen

Heute habe ich hier für Sie einen sehr guten Beitrag, der ebenfalls hilft, Projekte erfolgreich zu managen.

„Kommunikation & Co.“ – in fünf Schritten die Mitarbeiter für Veränderungen gewinnen

Wenn die „Sehnsucht nach alten Lösungen“ dem Wandel im Wege steht

von Christoph Rabl, next level consulting

Über Wochen propagierte der Mittelständler die Vorteile der Fusion. Er hatte einen Mitbewerber übernommen, eine Kreativschmiede, die er mit seinem Unternehmen verschmelzen wollte. Die Mitarbeiter der beiden Firmen sollten in neuen, „gemischten“ Teams hochproduktiv zusammenwirken. Doch von Teamwork und eigenverantwortlichem Arbeiten wollten die Mitarbeiter des Stamm-unternehmens nichts wissen. Sie folgten den Anweisungen ihrer Vorgesetzten – statt den Arbeitsaufträgen von Kollegen aus den Teams. Die alte Führung, sagten sie, sei über Jahrzehnte bewährt; sie sei schlichtweg effizienter als der neumodische Team-Schnickschnack aus der zugekauften Firma.

Die Sehnsucht nach alten Lösungen – immer wieder behindert sie (über-)lebenswichtige Veränderungen in Unternehmen. Mit zähem Willen verteidigen Mitarbeiter Althergebrachtes – obgleich die Vorteile neuer Arbeitsweisen oder Organisationsmodellen auf der Hand liegen. Doch hinter dem Widerstand stecken selten Ignoranz oder gar Bosheit.

Fachleute wissen: Veränderungen verunsichern die Mitarbeiter. Sie rufen Erinnerungen wach – darunter auch Episoden aus schlechten Tagen, die sich mit Gefühlen wie Ohnmacht, Beklemmung oder Angst verbinden. Dies führt zu Blockaden und zur Sehnsucht nach der Welt von gestern.

„Wer sich beispielsweise vor Jahren in einem offenen Feedbackgespräch mit Vorgesetzten gedemütigt fühlte, kann heute Angst vor neuen Führungsinstrumenten und transparenter Führung haben“, erklärt Christoph Rabl, Spezialist für Veränderungsprozesse bei der Unternehmensberatung „next level emotion“. Negative Erlebnisse, gespeichert in unserem emotionalen Gedächtnis, stehen dem Wandel wie ein Riesenstein im Wege. Zudem: Viele Unternehmen informieren ihre Mitarbeiter allein mit Rundschreiben oder Informationsseiten im Intranet über Veränderungen. Dies führt in die Sackgasse – und verstärkt eher die Blockaden.

„Wird in einem Unternehmen ein neues Kapitel aufgeschlagen, sollten Führungskräfte vor allem das Gespräch mit Mitarbeitern suchen“, sagt Rabl. Dabei gehe es nicht so sehr um Fakten und Erklärungen, sondern um den Aufbau von Beziehung und einer persönlichen Vertrauensbasis. Der Unternehmensberater empfiehlt fünf Schritte, um der Sehnsucht nach alten Lösungen wirksam zu begegnen.

Erster Schritt:

Die Sehnsucht akzeptieren – Kein Manager kann Wandel in seinem Unternehmen erzwingen. Appelle, Anordnungen und Drohungen laufen ins Leere. Die von Veränderungen beunruhigten Mitarbeiter schieben Dienst nach Vorschrift, sind aber nicht mit ihrem Herzen bei der Arbeit. Spezialisten für Veränderung, sogenannte „Changemanager“, akzeptieren die Disposition des Menschen, zunächst an Hergebrachtem festzuhalten. Sie überfordern niemanden, sondern nehmen im Gespräch Teil an Befürchtungen und schlechten Erfahrungen. „Bereits dieser erste Dialog, bei dem Führungskräfte vor allem zuhören sollten, kann Bewegung auch in festgefahrene Changeprojekte bringen“, erklärt Christoph Rabl.

Zweiter Schritt:

„Übersetzungshilfen“ finden – Nur wenige Menschen können frei und offen ihre Gefühle äußern. „In der Welt der Wirtschaft ist Privates ohnehin kaum ein Thema “, sagt Rabl, „im beruflichen Alltag wird schon gar nicht über Ängste und Befürchtungen gesprochen.“ Er baut Mitarbeitern deshalb „Brücken“ und greift dafür ins Literaturregal. Viele Mythen, Sagen und Märchen drehen sich um das Thema „Veränderung“; Heere und Völker brechen auf zu neuen Ufern. „Ich spreche mit Mitarbeitern und Führungskräften über diese Geschichten“, erklärt Rabl seine Strategie, „ich erzähle sie und erörtere den Sinn.“ Derweil Mitarbeiter über Angst und Aufbruchswillen der alten Helden reden, spiegeln sie sich selbst in den Geschichten – und sprechen über ihre eigenen Gefühle und ihr eigenes Unternehmen.

Dritter Schritt:

Die Mitarbeiter „verorten“- Prozesse des Wandels verlaufen in fünf typischen Phasen. Die Phasen sind ineinander verwoben, und ihre Reihenfolge ist nicht festgelegt. Typisch ist beispielsweise eine Phase der Verwirrung, die vor allem am Anfang eines Veränderungsprozesses steht. Was bleibt? Was ändert sich? Die zweite Phase zeigt erste, markante Erfolge des Wandels. Die dritte Phase: Die Mitarbeiter gehen durch das Tal der Tränen. Die ersten Änderungen wecken Zweifel. Der Wandel wird greifbar, Angst geht um. In der vierten Phase beherrscht Chaos das Projekt; ein Teil der Mitarbeiter versucht den Wandel zu stoppen. In der fünften, letzten Phase sind die Mitarbeiter zwar mit dem Wandel einverstanden, wagen allerdings nicht den ersten Schritt hin zu neuen Ufern. „In unseren Workshops sprechen wir mit den Mitarbeitern darüber, in welcher Phase sie stehen“, berichtet Rabl, „dies hilft allen, das Geschehen zu ordnen und sich selbst darin wiederzufinden.“

Vierter Schritt:

Mitarbeiter in den Wandel einbeziehen – Unternehmen, die sich immer wieder erfolgreich verändern, beziehen ihre Mitarbeiter intensiv in den Wandel ein. Mehr noch: Sie beteiligen die Mitarbeiter etwa beim Festlegen von Aufgaben, Arbeitsweisen und Zuständigkeiten. Entscheidend: Es wird nicht nur darüber gesprochen, wie der Mitarbeiter den Wandel unterstützen kann – sondern auch, was er selbst für die Umstellung braucht.

Fünfter Schritt:

Den Dialog mit langen Atem fortführen – Viele Unternehmen bereiten ihr Veränderungsprojekt mit dem Dialog vor, brechen ihn aber nach Start des Vorhabens ab. Ein Fehler, wie Fachleute warnen. Das plötzliche Schweigen stößt Mitarbeiter vor den Kopf und ruft Misstrauen hervor. Vor allem droht das Vertrauen verloren zu gehen – und die Erfolge zunichte zu machen. Führungskräfte sollten deshalb auch während des Projekts den Dialog mit ihren Mitarbeitern pflegen. Fachleute wissen: Jedes Gespräch auch über Emotionen steuert zum Erfolg von Veränderungen bei. „Die Zeit, die man sich für Kommunikation bei Veränderungsprozessen nimmt, ist alles andere als verzichtbarer Luxus“, sagt Christoph Rabl, „sie ist eine Investition, auch wenn zunächst damit kein unmittelbarer Unternehmensgewinn erzielt wird.“ Langfristig rentiert sich die investierte Zeit. Denn wirtschaftlicher Erfolg hängt vor allem von motivierten Mitarbeitern ab.